C-suite: poszukiwanie omnibusa

30 stycznia 2015 10:00,
Paulina Baranowska

Kompetencje przywódców i kluczowych członków zarządów, jak CEO, CIO i CFO, niezbędne dziś i w nadchodzących uwarunkowaniach biznesowych - oczami Pauliny Baranowskiej, Partnera Zarządzającego w Horton International.

„Łowienie głów” nie powinno być jednostronnym procesem, w którym potrzeby pracodawcy stają się pierwszoplanowe, a oczekiwania i aspiracje menedżerów wtórne, lub, co gorsza, retuszowane, żeby nie popsuć obrazu idealnego kandydata z krótkiej listy. Prawdziwym sensem poszukiwania i obsadzania kluczowych stanowisk jest dogłębne zrozumienie potrzeb obydwu stron i ich ewentualnej komplementarności. Tam gdzie jej nie ma, nie powinna być poszukiwana na siłę. Naciąganie rzeczywistości, niezrozumienie lub przerysowanie oczekiwań którejś ze stron jest krótkoterminową taktyką, która nie ma happy endu. Oczywiście, projekt rekrutacyjny jest zrealizowany, ale kosztem zbyt dużych kompromisów, które i tak doprowadzą do klęski, niezadowolenia, niespełnienia i rozstania.

Nie wstydzić się marzeń

Godne zaufania executive search daje pole do wyrażania swoich szczerych aspiracji, sygnalizowania potrzeb przez managerów, którzy na zaawansowanym etapie swojej kariery mają najczęściej rozwiniętą samoświadomość, aktywnie kształtują swoją ścieżkę zawodową, znają swoje preferencje. Wiedzą w jakim środowisku będą się dobrze czuli, który przełożony pomoże im osiągnąć sukces, a który podetnie skrzydła. U headhuntera ważne jest doświadczenie i talent selekcyjny - na równi z uczciwością, która nie pozwala przekłamywać rzeczywistości i zauważać realne możliwości odnalezienia wartości dodanej dla pracodawcy i kandydata. Takie dopasowanie jest możliwe, choć trudne do odnalezienia, bo odnosi się do wielu płaszczyzn, na które składa się nowe wyzwanie zawodowe.

Jakie aspekty nowej oferty warto rozważyć? Nie chodzi przecież tylko o samo zadanie do wykonania albo nazwę stanowiska. Warto zadać sobie pytanie, w jakim środowisku to wyzwanie będziemy realizować, z jakim wsparciem, jak nasze zadanie wpisuje się w strategiczne cele firmy i jaki to jest moment rynkowy dla potencjalnego pracodawcy, dla jego branży? Nie na wszystkie pytania zdobędziemy odpowiedź od razu. Warto dać szansę rekruterowi, aby zbadał nasze dopasowanie poprzez zbudowanie syntetycznego obrazu oczekiwań naszych i pracodawcy. Należy otwarcie mówić o swoich marzeniach zawodowych, o potrzebach i sytuacjach, w których odnajdujemy się najlepiej, które nam służą i nas inspirują. To przybliży nas bardziej do celu niż lista pytań do potencjalnego pracodawcy, na które nie zawsze dostaniemy odpowiedź z racji poufności procesu.

Poszukiwane złożone osobowości

Omnibus to zdecydowanie najchętniej poszukiwany profil wśród kadry zarządczej. Połączenie ekspertyzy z doskonałymi umiejętnościami przywódczymi okraszone sympatyczną, otwartą osobowością, temperamentem i niespożytą energią. To ideał, którego szukają prężne, rozwijające się w imponującym tempie firmy. Do wszystkich tych zalet doszła umiejętność przeprowadzenia skutecznej transformacji biznesu, aby w określonym czasie doprowadzić do poprawy wyników, nie tylko we własnym dziale, ale w całej firmie. Coraz częściej profil stratega wzbogacają wybitne zdolności operacyjne, które jednemu managerowi pozwalają opracować koncepcję zmiany, a potem wprowadzić ją w życie. Kiedyś pewne kompetencje traktowano rozłącznie, zatrudniając parę strateg-egzekutor, dzisiaj poszukuje się tych dwóch typów managera w jednej osobie. Dzieje się tak dlatego, ze na coraz bardziej dojrzałym rynku mamy więcej zdolnych managerów, którzy mają na równie wysokim poziomie umiejętności przywódcze, ekspertyzę, myślenie koncepcyjne i egzekucję. Po co więc szukać mniej uniwersalnych menedżerów, jeśli jedna osoba może skupić w sobie tak wiele pożądanych cech?

Taki trend dotyczący poszukiwania kadry zarządczej przekłada się też na sposób, w który menedżerowie C-suite kształtują swoją karierę i zdobywają wszechstronne umiejętności. Jest to zadanie dla wybitnych, ale tak wysoko postawiona poprzeczka daje im napęd do dalszego rozwijania się, poszukiwania, kreatywności, nie tylko w wymiarze zawodowym, ale także prywatnym. Nie pozwala spocząć na laurach, przespać szans, które pojawiają się dopiero gdy zgromadzimy 15-20-letnie doświadczenie rynkowe. Nowy typ managera ma także możliwość odnalezienia się w większej liczbie środowisk – w spółce prywatnej, start-upie, międzynarodowym koncernie i własnej firmie. W Polsce przestajemy mieć do czynienia z podejściem do budowania kariery polegającym na intensywnej, eksploatującej pracy do czterdziestki i przejściem na wczesną emeryturę, coraz częściej doświadczenie managerowie chcą pozostawać w nurcie ciekawych wyzwań zawodowych nawet przekraczając wiek emerytalny i dopasowując podejmowane zadania do swojego trybu życia i kondycji.

Wiarygodność ma największą moc

Znając swoje potrzeby i ambicje, warto też wiedzieć w jaki sposób najskuteczniej zaprezentować swoje kompetencje i oczekiwania. Chodzi o to, żeby trafić dokładnie w taki moment i takie środowisko, w którym menedżer będzie miał moc wpływania na rzeczywistość, a jednocześnie poczuje, że wspiął się na wyższy poziom swoich umiejętności społecznych i eksperckich. To jest możliwe, jeśli w bardzo otwarty i uczciwy sposób przedstawi jak działa, co mu odpowiada, gdzie się odnajduje najlepiej. Warto przedstawić konkretne działania i ich efekty – lepsze jest kilka szczegółowych przykładów, niż opowiadanie historii swoich nominacji na coraz to wyższe stanowiska. Historyczne i hierarchiczne podejście do zaprezentowania kariery jest nieskuteczne – najistotniejsze jest pytanie o to, kim jesteśmy w tym momencie, co możemy zrobić, jak wpłynąć na losy firmy i zespołu, a historyczne osiągnięcia mogą być jedynie tłem, podbudową, ciągiem przyczynowo-skutkowym, który powinien ściśle odnosić się do teraźniejszości, do obecnych osiągnięć. Opowieść o karierze zdominowana wygranymi bataliami z przeszłości nieuchronnie doprowadzi do odbierania jako menedżera - króla, który abdykował i którego złote czasy już minęły.

Warto też zadbać o transparentność, w karierze każdego członka zarządu zdarzyły się przecież potknięcia. Oczywiście nie stanowią one clue zawodowej przygody, ale nie warto ich ukrywać. Jeśli zdolny dyrektor sprzedaży od roku nie pełni aktywnie swojej misji w firmie z racji urlopu tacierzyńskiego lub przejściowych problemów zdrowotnych, to nie jest to problem, dopóki otwarcie odniesie się do tego okresu i przedstawi klarowną informację. Niestety, jeśli tego nie zrobi, oznacza to najczęściej wykluczenie go z procesu rekrutacyjnego i potencjalnych nowych wyzwań, z racji braku transparentności. Opowiadanie o swoich wybitnych osiągnięciach nie będzie skuteczne, jeśli zaobserwowane zachowanie kandydata przeczy jego dojrzałości i wyznawanym wartościom.

Mnogość wymagań może paraliżować, wywoływać panikę nawet u najbardziej doświadczonych członków zarządu, którzy gubią się w labiryncie sprzecznych niekiedy oczekiwań rekrutera, HR wewnętrznego i zarządu firmy. Czasami dochodzą też inni interesariusze – fundusz inwestycyjny, właściciel, zarząd regionalny. Bardzo trudno znaleźć kandydata, który odpowie na wszystkie te oczekiwania i zaspokoi potrzeby różnych stron. Jednak nie chodzi przecież o to, aby stać się kameleonem, który zręcznie zmienia kolor i fakturę skóry pod wpływem otoczenia, dopasowując się, komunikując się z innymi. Dużo bardziej wiarygodna i skuteczna jest autentyczność – ma wielką moc. Tam, gdzie nie jest skuteczna, prawdopodobnie i tak nie odnaleźlibyśmy się. Autentyczność eliminuje oferty, które nie są dla nas, chroni przed ludźmi, którzy nie akceptują nas i nigdy nie docenią – jest genialnym filtrem dla nietrafnych decyzji zawodowych. Powinna jej oczywiście towarzyszyć empatia, umiejętność słuchania interlokutora i reagowania na jego potrzeby w sposób zgodny z naszymi przekonaniami. Odwaga bycia sobą pozwala znaleźć swoje wymarzone wyzwanie zawodowe bez bolesnych kompromisów, ale bywa też bardzo trudna i frustrująca, jeśli przez długi czas nie przynosi pożądanych efektów.

Paulina Baranowska,  Managing Partner, Horton International PolandKliknij, aby powiększyćPaulina Baranowska, Managing Partner, Horton International Poland

Paulina Baranowska posiada piętnastoletnie doświadczenie w branży executive search. Jej doświadczenia obejmują rekrutacje dla wszystkich sektorów na poziomie zarządu i na szczeblu menedżerskim, ze szczególnym uwzględnieniem farmacji, instytucji finansowych, FMCG, Spółek Skarbu Państwa i sektora usług. Prowadziła projekty rekrutacyjne dla wiodących światowych firm, obejmujące również rekrutacje międzynarodowe. Dodatkowo ma doświadczenie w prowadzeniu assessment / development center, które przeprowadziła dla wielu klientów w Polsce i za granicą. Jest absolwentką lingwistyki stosowanej Uniwersytetu Warszawskiego. Uzyskała również dyplom z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w Szkole Wyższej Psychologii Społecznej. Od 2007 roku Paulina ma tytuł certyfikowanego asesora. Mówi biegle po angielsku i francusku.

Więcej na ten temat

Komentarze (0)

Partnerzy Klubu CIO

reklama

Mirosław Forystek

Mirosław Forystek

CIO
ING Bank Śląski
Józef Beźnicki
Beata Sosnowska
Rafał Robert Lewandowski
Tomasz Matuła
Łukasz Neuman
Sławomir Panasiuk
Monika Płocke
Dorota Poniatowska-Mańczak
Tadeusz Rogaczewski
Małgorzata Ryniak
Dariusz Stolarczyk
Józef Wacnik
Małgorzata Korycka-Purchała
Jacek Pulwarski
Dariusz Zawistowski

Redakcja poleca

Kontakt | Wytyczne ASME | Reklama
Polityka prywatności | Regulamin
© Copyright 2017 International Data Group Poland S.A.
00-105 Warszawa, ul. Twarda 18, tel. +48 (22) 3217800, fax +48 (22) 3217888