s

Kierunek państwo usługowe

8 lutego 2016 14:18,
Szymon Augustyniak

W erze cyfrowej państwo redefiniuje swoje relacje z obywatelem. Państwo usługowe to sprawny usługodawca solidarny z obywatelami, a nie zbiór procedur i instytucji. Nikodem Bończa Tomaszewski, CIO Roku 2015, szef COI, które uratowało projekt pl.ID i zbudowało silne kompetencje informatyczne.

PROJEKT

Wielki sukces COI jest związany z uratowaniem PL.ID. Jak wyglądało przejęcie, dogranie współpracy, wykorzystanie wykonanej roboty, ułożenie się z dotychczasowymi wykonawcami i interesariuszami?

.gov w domenie, .com w działaniu

Hasło „.gov w domenie, .com w działaniu” oznacza, że chcemy czerpać to, co najlepsze z obu światów, łączyć misję publiczną z rynkową efektywnością.

Nie było żadnej wielkiej filozofii. Wyszliśmy z założenia, że jest spalona ziemia, że zaczynamy od zera, bez dokumentacji i bez działających produktów. Taką tezę przyjęliśmy świadomie na wyrost, bo oczywiście do końca tak nie było. Ale takie założenie się sprawdza. Wszelkie próby ułożenia problemów w tabelki, diagramy i szacowanie ryzyka mijają się z celem – przy projektach ratunkowych skrajny pesymizm należy traktować jako najzdrowsze założenie. Oczywiście, jeśli w toku prac pojawia się coś wartościowego, trzeba to wykorzystać, ale zawsze na zasadzie pozytywnej niespodzianki.

Nie bawiliśmy się też w żadne audyty i kontrole, żeby wstępnie rozpoznać temat. Wiadomo, że projekt trzeba ratować, a kontrola służy diagnozowaniu problemów, ale ich nie rozwiązuje. W COI mam zasadę przejmowania całego obszaru kryzysowego, czyli rozpoznania bojem. Wiedzę budujemy w trakcie przejmowania – „learning by doing”, ale tylko w sytuacji, kiedy to my bierzemy odpowiedzialność za zadanie i nie ma możliwości odwrotu.

Ważna jest przy tym umiejętność przecięcia zasad networkingowych i wprowadzenie merytokracji. Wielokrotnie widziałem w administracji budowanie struktury na zasadzie ugłaskiwania pewnych gremiów czy osób ważnych środowiskowo – nigdy to nie przynosiło efektów. Ostatnia fundamentalna sprawa to zaufanie właściciela projektu do nas i do naszych metod działania. Bez tego nic się nigdy nie uda.

Jak COI ratowało projekt pl.ID

W 2012 r. wybuchła tzw. infoafera w Centrum Projektów Informatycznych MSWIA (CPI), projekt pl.ID był w kryzysie. Nikodem Bończa Tomaszewski podjął wyzywanie uratowania projektu i budowy Systemu Rejestrów Państwowych przez COI, pomimo że do końca projektu pozostało dwa lata (z przyjętych pięciu lat), a prawie 40% środków finansowych zostało już wykorzystanych. System Rejestrów Państwowych został uruchomiony przez COI 1 marca 2015 r.

Realizacja przez COI projektu pl.ID obejmowała modernizację dwóch centrów przetwarzania danych (do tej pory MSW dysponowało jednym centrum przetwarzania), relokację starej infrastruktury rejestru PESEL do bezpiecznej lokalizacji, budowę Zintegrowanej Infrastruktury Rejestrów (jednolitej platformy sprzętowej dla wszystkich systemów MSW), budowę Systemu Rejestrów Państwowych, w którego skład wchodzą: PESEL 3.0, Rejestr Dowodów Osobistych, Baza Usług Stanu Cywilnego, System Odznaczeń Państwowych, Centralny Rejestr Sprzeciwów, przeprowadzenie szkoleń dla użytkowników końcowych (ok.14 tys. osób w ciągu sześciu miesięcy). Swoim zakresem System Rejestrów Państwowych obejmuje wszystkich obywateli Polski oraz wszystkie jednostki samorządu terytorialnego, a także wszystkie instytucje państwowe korzystające na co dzień z danych ewidencji ludności (np. ZUS, MF, MZ, Policja, służby mundurowe itp.).

Pierwotna kwota na lata 2009–2015 w ramach planu MSWiA i CPI zakładała 294 mln zł, po kryzysie tzw. infoafery na lata 2013–2015 pozostało łącznie 187, 7 mln zł. W 2013 r. COI zawarło z MSW umowę o realizacji na kwotę 121,6 mln zł, ale ostatecznie udało się tę kwotę obniżyć do 109 mln zł. Optymalizacja architektury SRP przez COI przynosi budżetowi Państwa 30 mln zł oszczędności rocznie na koszcie utrzymania (27 mln zł zamiast założonych pierwotnie przez CPI 55–60 mln zł).

Projekt przyniósł zdecydowane rozszerzenie profilu działania COI, który dotąd zajmował się utrzymaniem systemu CEPIK na rzecz MSW. Powstały nowe piony odpowiedzialne za development, zarządzenie projektami, pozyskano unikalne w administracji i deficytowe na rynku kompetencje w zakresie UX, tworząc nowy zespół. W efekcie w 2015 r. COI stało się organizacją IT zdolną do realizacji wszelkiego rodzaju zadań informatycznych – od utrzymania, poprzez rozwój i budowę nowych systemów. Liczba zatrudnionych pracowników i budżet wzrosły o ok. 100%.

Wśród innych zrealizowanych w tym czasie przedsięwzięć znalazły się: budowa i uruchomienie portalu obywatel.gov.pl (1 sierpnia 2015 r.), kontynuacja projektu CEPIK 2.0, rozpoczęcie utrzymania Systemu Rejestrów Państwowych, utrzymanie SI CEPIK.

A upowszechnienie kultury projektowej, która przyszła wraz z COI? W toku prac nad pl.ID były przykłady pism i interwencji różnych grup interesariuszy – świadczą one o niechęci do wpisywania się w realia projektowe i „załatwiania” spraw w obrębie projektu. To była niespodzianka, nowość?

Wchodzimy na teren „zarządzanie projektami” i zaraz zaczniemy przynudzać.

Dlaczego?

Każdy project manager czuje, że nie ma dwóch takich samych projektów, ale kiedy przychodzi nam je opisać na papierze lub kiedy o nich mówimy, to słyszymy ciągle o tych samych problemach, metodach, strukturach… Co lepsze: metodyki zwinne czy waterfall? Czy PM to kapral, czy raczej przewodnik? I tak dalej. Ta sama zdarta płyta. W przypadku Twojego pytania próby „politycznego” obejścia struktur projektowych, próby dotarcia „z boku” do właściciela to codzienność w dużym projekcie. Zawsze znajdzie się, grupa, która straci na realizacji projektu, bo np. znikną miejsca pracy, a nie dysponując argumentami merytorycznymi, próbuje różnych metod obstrukcji.

Skąd w takim razie bierze się rozdźwięk między nudną teorią a realną praktyką?

Projekt to przede wszystkim działanie, które człowiek przeżywa, trzeba talentu literackiego albo reżyserskiego, żeby o tym ciekawie opowiedzieć. Projekt to przede wszystkim ludzie, a nie procedury i procesy.

Spróbujmy. Jak poradziliście sobie z próbami obejścia struktur projektowych?

Po pierwsze w komunikacji fakty i dane przeciwstawialiśmy emocjom i lękom. Po drugie silna i kompetentna struktura po stronie klienta i użytkowników to podstawa. W MSW była to ogromna praca wiceministra Rafała Magrysia i dyrektora Romana Kusyka, którzy tchnęli nowe życie w IT MSW. Sformułowali program nowego podejścia do realizacji projektów IT w resorcie i go konsekwentnie realizowali. Kapitalną rolę odegrało też powołanie koordynatorów wdrożenia w urzędach wojewódzkich. Te osoby włożyły wielki wysiłek, aby projekt ruszył. Trzecim czynnikiem struktury byli lokalni administratorzy systemu w gminach, które są kluczowi dla systemu.

A co wywoływało największe obawy i opór?

Udanych projektów IT w państwie ze świecą szukać, więc nic dziwnego, że administracja podchodzi do informatyzacji z dużą rezerwą. W przypadku pierwszej fazy pl.ID robionej w CPI to była kolejna nieudana próba modernizacji ewidencji ludności po porażce projektu PESEL2, który nie doprowadził do likwidacji Jantara (systemu obsługującego PESEL od końca lat 70.). Jednak pl.ID było czymś więcej niż kolejnym projektem IT. Nowy System Rejestrów Państwowych to tylko narzędzie wielkiej zmiany sposobu, w jaki państwo polskie rejestruje swoich obywateli, ich urodziny, małżeństwa, śmierć, zmianę nazwisk, sposób nadania imion i wiele innych wydarzeń z ich życia. Tak wielka zmiana zawsze rodzi obawy. Jeśli dodamy, że z danych o obywatelach korzysta codziennie kilka tysięcy instytucji państwowych, mamy pojęcie o skali przedsięwzięcia.

Do przekonywania niezdecydowanych i wątpiących używa się „szybkich zwycięstw”. To mogło przekonać sceptyków?

Czasem stosuję taktykę małych zwycięstw, ale w tym wypadku tak się nie dało. Fundamentem zmiany przy pl.ID była zmiana sposobu myślenia. Zaprzestanie rozumowania w kategoriach budowy infrastruktury. Rozpoczęcie myślenia kategoriami korzyści dla obywateli i użytkowników. Nasi poprzednicy zaczęli od zakupu sprzętu, rozdaniu go samorządom i certyfikowaniu wydatków w UE. My skoncentrowaliśmy się na budowie wygodnych dla użytkownika narzędzi i e-usług. Architektura systemu była podporządkowana osiągnięciu tych celów.

Mówimy o zrozumieniu użytkowników, podążaniu za nimi. Nie byłoby tego bez budowy kompetencji UX (User Experience) w COI. Jak je pozyskała państwowa instytucja?

Rozedrgana nowoczesność

Publiczne projekty IT często są wdrażane pod hasłami „nowoczesności”. Tymczasem hasło „nowocześnie” nie ma żadnej realnej wartości, to kategoria emocjonalna. Technologia sprawia, że ma być lepiej, taniej, wygodniej, ale będzie tak tylko wtedy, jeśli poddamy to rygorom mierzalnych efektów.

Obecnie nie ma sensownego projektu IT bez szeroko rozumianego projektowania UX. Nie tylko dostarcza narzędzi do skutecznej obsługi użytkownika, ale również pilnuje, by organizacja nie zbaczała z kursu i rozumiała, że produkty są dla ludzi, a nie odwrotnie. W COI zespół UX był organizowany przez Marcina Malickiego, który zaprosił do współpracy grupę świetnych fachowców z dynamicznie rosnącej branży, wielu z nich skupionych wokół studiów podyplomowych User Experience Design na Uniwersytecie SWPS. Ten zespół tworzy fundament publicznych e-usług w Polsce, czyli portal obywatel.gov.pl.

Wątek user centered design to chyba także Twój ulubiony temat. Trudno mu się zresztą oprzeć, taki nurt tworzenia pożytecznych rzeczy przy użyciu technologii.

Dla nas rzeczywiście bardzo ważny jest citizen centered design. Określamy skalę korzyści, jakie możemy uzyskać dzięki wprowadzanym przez nas zmianom. Można wydać na projekt 4, 9, 40 mln albo 1 mld zł? Tak, o ile jest to opisane realnym rachunkiem szacowanych zysków z inwestycji dla obywateli, przedsiębiorców, NGO i innych podmiotów, na których rzecz działa państwo. W praktyce często okazuje się, że czym mniejszy projekt, tym bardziej namacalne efekty i wymierne korzyści.

To wszystko niby oczywiste, ale nie w publicznych projektach IT, które często są wdrażane pod hasłami „nowoczesności”. Tymczasem hasło „nowocześnie” nie ma żadnej realnej wartości, to kategoria emocjonalna. Technologia sprawia, że ma być lepiej, taniej, wygodniej, ale będzie tak tylko wtedy, jeśli poddamy to rygorom mierzalnych efektów.

System Rejestrów PaństwowychKliknij, aby powiększyćSystem Rejestrów PaństwowychCo zorientowanie na użytkowniku oznaczało dla pozostałych obszarów projektu pl.ID?

Kierowany przez Sebastiana Zduńczyka zespół, który odpowiada w COI za infrastrukturę i utrzymanie, ciął, ciął i jeszcze raz ciął. Ciął koszty, ciął ilość sprzętu, ciął nadmiarowe komponenty. W efekcie powstała Zintegrowana Infrastruktura Rejestrów, czyli jednolita platforma sprzętowa dla wszystkich systemów, wówczas MSW, a obecnie Ministerstwa Cyfryzacji. Same koszty utrzymania systemu spadły dzięki temu o ponad połowę. Przy okazji realizowaliśmy dość spektakularne działania, np. relokację starej serwerowni PESEL w bezpieczne miejsce, a brak centrum zapasowego nadał sprawie szczególny smaczek. Mniej sprzętu to mniej kłopotów dla użytkowników. Na przykład obecnie do pracy w systemie po stronie gminy wystarczy komputer z przeglądarką. Pierwotnie projekt zakładał 2500 lokalnych serwerów i routerów.

A pion deweloperski? Jego powstanie było małą sensacją. Do tej pory instytucje państwowe sięgały po dostawców zewnętrznych.

Dla mnie było jasne, że COI, jako organizacja IT, nie poradzi sobie z zadaniami, jeśli nie zbuduje własnych kompetencji we wszystkich obszarach, za które odpowiada przed ministrem. Rzeczywiście, pion deweloperski budowany był od podstaw. Wiele osób uważało, że stworzenie i utrzymanie zespołu analityków i programistów w instytucji państwowej to mrzonka. Michał Głowiński i jego zespół pokazali nie tylko, że można, ale również, że warto.

Nie będę sobą, jeśli nie zapytam o metodyki projektowe. Wiem, zaraz powiesz, że to nudne...

Nudne i nieprawdziwe, jeśli postawimy je na piedestale. Kultura organizacyjna i ludzie, którzy ją tworzą, są ważniejsi od metodyk i procedur. Różnego rodzaju pseudometodyki, które służą produkcji papieru, wypełnianiu słupków i rozmywaniu odpowiedzialności z uczestników, a nie dostarczaniu efektów. My postawiliśmy na metodyki zwinne, mam rozległe doświadczenie w Scrumie, które wbrew pozorom, są niezwykle rygorystyczne, a czasem wręcz „kołchoźnicze”. Obecnie Ania Jaczkowska, która w pl.ID odpowiadała za zarządzenie projektem, pracuje nad konsolidacją tych doświadczeń i wypracowaniu własnego procesu projektowego w COI.

To wszystko brzmi korporacyjnie, ale przecież COI to instytucja państwowa i wszyscy znamy realia sektora publicznego. Jak radziliście sobie z gorsetem przepisów i procedur?

Formalnie można powiedzieć, że COI jest przedsiębiorstwem należącym do Ministra Cyfryzacji. Świadczymy usługi, płacimy CIT, VAT, obowiązują nas wszystkie przepisy i regulacje dotyczące przedsiębiorców. To bardzo zdrowe, bo pozawala na elastyczne i autonomiczne działanie, na zaszczepienie na gruncie publicznym reguł efektywności i racjonalności normalnej firmy. Z drugiej strony jesteśmy poddani rygorom sektora publicznego, na przykład w zakresie kontroli, sprawozdawczości czy zamówień publicznych. Ukuliśmy takie hasło „.gov w domenie, .com w działaniu”, które oznacza mniej więcej tyle, że chcemy czerpać to, co najlepsze z obu światów, łączyć misję publiczną z rynkową efektywnością. W codziennej pracy ciężar organizacyjny, administracyjny i finansowy związany z praktycznym wymiarem bycia skutecznym przedsiębiorstwem w realiach sektora publicznego spoczywa na Kasi Zalewskiej-Trzepiocie i Agnieszce Wójcik-Zaborowskiej.

W czasie uroczystości wręczenia nagrody mówiłeś o roli zespołu, teraz też dużo mówisz o zespole...

Dopiero zacząłem (śmiech). Ludzi są najważniejsi i to oni tworzą organizację, szczególnie w XXI wieku, a COI jest jednym z wielu przykładów. W szczytowym okresie, w 2013 r., przeprowadziliśmy 1800 rozmów rekrutacyjnych, w których wyniku zaprosiliśmy do współpracy 180 osób. Wszystko działo się w biegu, bo jednocześnie realizowaliśmy projekt. Nie było żadnych okresów przygotowawczych i przejściowych, żadnego znieczulenia. Nasz majątek jest znikomy, mamy meble, trochę komputerów, oprogramowanie do pracy, małą serwerownię i wynajęte biuro. Jedyną realną wartością COI są ludzie.

Starałem się opowiedzieć o projekcie przez pryzmat działań poszczególnych pionów, ale piony rozpadną się na silosy bez szkieletu organizacji, który stanowią kierownicy i pracownicy merytoryczni. W COI na co dzień wszyscy mają dużą swobodę działania i podejmowania decyzji, zgodnie z zasadą masz pomysł – to go realizuj. To z kolei wymusza współpracę i spaja organizację.

PAŃSTWO USŁUGOWE

W październiku 2015 r. COI zorganizowało konferencję „Państwo usługowe”. Spodziewałem się raczej konferencji o pl.ID czy obchodów pięciolecia COI. Dlaczego ta idea jest tak ważna dla COI?

10 mld na cyfryzację

Polska dysponuje 10 mld zł na cyfryzację z funduszy UE i nie można tych pieniędzy zmarnować. Obecnie minister Anna Streżyńska prowadzi reformę obszaru cyfryzacji, dzięki której szef resortu cyfryzacji będzie dysponował narzędziami pozwalającymi realnie informatyzować państwo.

W trakcie pracy w COI szukałem odpowiedzi na pytanie: Dlaczego cyfryzacja państwa idzie tak słabo? Z jednej strony podczas realizacji pl.ID najprostsze sprawy i decyzje często urastały do rangi problemów wymagających interwencji ministrów czy dyrektorów. Tracimy w ten sposób mnóstwo czasu, energii i oczywiście pieniędzy. Z drugiej strony sądziłem, że postępy COI zachęcą inne organizacje państwowe do budowy własnych kompetencji i powtórzenia sukcesu. Tak niestety się nie stało.

Moja diagnoza jest taka, że obecnie państwo działa w modelu, który nazywam regulacyjnym. To sposób działania charakterystyczny dla epoki przemysłowej. Państwo regulacyjne to państwo górujące nad obywatelami, przedsiębiorcami i innymi podmiotami, które sprowadza swoją rolę do kontroli i nadzoru nad rzeczywistością społeczną. Urzędnicy w takim państwie wierzą, że wiedzą wszystko najlepiej, a obywateli niczym dzieci należy kontrolować dla ich własnego dobra. Oczywiście przedsiębiorca staje się wrogiem nr 1, bo nie dość, że działa samodzielnie i nikogo nie chce się słuchać, to jeszcze ma środki, żeby swoje pomysły realizować.

W epoce cyfrowej takim sposób myślenia o państwie jest anachroniczny. Być może w czasie, kiedy państwo musiało zadbać o walkę z analfabetyzmem czy pilnować budowy „sławojek”, to miało sens, ale nie w XXI wieku. Dlatego modelowi regulacyjnemu przeciwstawiam idee państwa usługowego.

Czyli państwa, które ma być służebne wobec obywateli?

Nie tylko. Państwa usługowego nie można sprowadzić tylko do roli organizacji świadczącej usługi publiczne. Najkrócej rzecz biorąc, państwo usługowe to państwo solidarne ze swoimi obywatelami, a nie zbiór instytucji i procedur.

Zręby państwa usługowegoKliknij, aby powiększyćZręby państwa usługowegoA konkretnie?

To szerszy temat, zainteresowanym polecam moją prezentację z konferencji, której nagranie jest dostępne na YouTube. Podam tylko jeden przykład. Otóż Amerykanie, dysponując najpotężniejszym przemysłem IT na świecie, bez problemu zbudowali narzędzia wywiadowcze masowej kontroli internetu takie jak program PRISM. Jednocześnie nie byli w stanie wykonać względnie prostego systemu do obsługi powszechnego ubezpieczenie zdrowotnego healthcare.gov, który obsługiwał kluczowy dla administracji Stanów Zjednoczonych program reform ochrony zdrowia. A więc tzw. „Obamacare”. Pytanie: jak to możliwe w obrębie tego samego państwa? Odpowiedź jest prosta: państwo regulacyjne świetnie radzi sobie z narzędziami kontroli i regulacji, natomiast nie rozumie potrzeb obywateli i nie jest w stanie skutecznie zaspokoić ich oczekiwań.

Co idea państwa usługowego oznacza dla Polski w chwili obecnej?

Najprostszym i najtańszym czynnikiem zmiany jest cyfryzacja. Brytyjczycy odkryli to jako pierwsi, powołali organizację GDS (Government Digital Service), narzucili model usługowy całej administracji, zbudowali portal gov.uk na którym jest ponad 800 e-usług. Amerykanie postawili podobną diagnozę i U.S.Digital Service idzie tą samą drogą. Polska powinna podążać w tym samym kierunku.

Czy to możliwe?

Nie tylko możliwe, ale konieczne. Polska dysponuje 10 mld zł na cyfryzację z funduszy UE i nie można tych pieniędzy zmarnować. Obecnie minister Anna Streżyńska prowadzi reformę obszaru cyfryzacji, dzięki której szef resortu cyfryzacji będzie dysponował narzędziami pozwalającymi realnie informatyzować państwo. Do MC przeszły z MSWiA rejestry państwowe, COI oraz portal obywatel.gov.pl, który jest zalążkiem polskiego gov.uk., czyli zintegrowanego portalu wszystkich publicznych e-usług. Budowane są też skuteczne narzędzia oceny i koordynacji projektów informatycznych w państwie.

Co z ePUAP?

ePUAP jest trapiony różnymi problemami technicznymi, których nie rozwiązał projekt ePUAP2. W dodatku obywatele nie chcą z niego korzystać. Kluczowym problemem ePUAP jest to, że odzwierciedla logikę „papierowej” administracji. De facto to rodzaj skrzynki e-mailowej między obywatelem i administracją. Brakuje tam usług transakcyjnych, które pozwalają na realne załatwienie sprawy online, analogicznie na przykład do usług bankowości internetowej. Na ePUAP możemy wypełnić formularz i wysłać go do urzędu, a urzędnik może nam odpisze. Trudno to nazwać e-usługą.

Ideał cyfrowego państwa w roku 2020?

Wdrożenie modelu usługowego, administracja komunikująca się zwyczajnym językiem („plain language”), adekwatne kompetencje IT w sektorze publicznym i kilkaset e-usług z wielu resortów na portalu obywatel.gov.pl. Trochę realizmu i szczypta marzeń. Żeby to osiągnąć, trzeba naprawdę ogromnej pracy.

Co byś robił, gdybyś nie kierował COI?

Coś równie interesującego.

Czyli...

Są dwie rzeczy, których mi w COI brakuje. Pracy naukowej, chociaż tej chyba coraz mniej, i tworzenia nowych technologii.

Innowacje ostatnio są w modzie.

Uważam, że w polski przemysł IT w mizernym stopniu wykorzystuje potencjał naszych inżynierów i całego sektora kreatywnego. Moim zdaniem można pójść w dwóch kierunkach. Tworzyć technologie „generyczne”, które nie są innowacyjne, a jedynie odtwarzają funkcje już istniejących rozwiązań, ale robią to taniej i lepiej. Trudniejsze jest tworzenie rozwiązań innowacyjnych, i to wcale nie w fazie budowy, tylko ich urynkowienia. Polska jest włączona w globalny rynek jako odbiorca, ale nie jako dostawca.

Od czego byś zaczął tworzenie nowej technologii?

Od budowy zespołu!

Nikodem Bończa Tomaszewski, foto: Przemysław Pokrycki / Mamel PicturesKliknij, aby powiększyćNikodem Bończa Tomaszewski, foto: Przemysław Pokrycki / Mamel Pictures

Nikodem Bończa Tomaszewski

Menedżer, ekspert IT, publicysta, historyk, twórca Narodowego Archiwum Cyfrowego. Absolwent historii (2000) na Uniwersytecie Warszawskim. W 2005 r. obronił doktorat na tym samym wydziale. Równolegle podjął studia indywidualne w dziedzinie filozofii nauki w Collegium Invisibile (1997-2000). Od lipca 2007 do marca 2008 r. był dyrektorem Archiwum Dokumentacji Mechanicznej. Przygotował i zrealizował koncepcję budowy Narodowego Archiwum Cyfrowego. W marcu 2008 r. został mianowany pierwszym dyrektorem tej instytucji. Funkcję sprawował do 2012 roku. W NAC zbudował od podstaw zespół łączący kompetencje archiwistyczne, digitalizacyjne, analityczne, programistyczne i utrzymaniowe, który pozwalał na samodzielną realizację projektów z zakresu archiwistyki cyfrowej.

Od 19 kwietnia 2012 r. sprawuje funkcję dyrektora Centralnego Ośrodka Informatyki Ministerstwa Spraw Wewnętrznych. Przeprowadził kompleksową reformę COI i zbudował zespół pozwalający na samodzielną realizację strategicznych dla państwa projektów cyfrowych – analityków, architektów, projektantów User Experience, programistów, testerów, specjalistów utrzymania, sieci, service desk itp.

Stworzony i kierowany przez niego zespół COI zrealizował m.in. następujące projekty cyfrowe i usługowe: przejęcie od pierwotnego wykonawcy po poważnym kryzysie projektowym części technicznej projektu pl.ID, przeprowadzenie optymalizacji, wdrożenie zmian i zakończenie prac, udział w opracowaniu nowej strategii realizacji projektów informatycznych w MSW w oparciu o rozwój własnych kompetencji informatycznych państwa, budowa siłami własnymi i uruchomienie 1 marca 2015 r. Systemu Rejestrów Państwowych integrującego m.in. ewidencję PESEL, dowodów osobistych i nowy rejestr aktów stanu cywilnego, zrealizowanie operacji relokacji infrastruktury informatycznej kluczowych dla funkcjonowania kraju rejestrów (m.in. PESEL) do bezpiecznej lokalizacji, budowa i uruchomienie serwerowej Zintegrowanej Infrastruktury Rejestrów, opracowanie katalogu kilkudziesięciu e-usług dla obywateli i przedsiębiorców w oparciu o dane z rejestrów MSW (m.in. www.HistoriaPojazdu .gov.pl , www.BezpiecznyAutobus.gov.pl , wgląd do własnych danych w PESEL), idea i wykonanie międzyresortowego portalu usługowego www.obywatel.gov.pl, przygotowanie i realizacja projektu CEPiK 2.0.

W latach 2006-2010 współpracował z Tomaszem Mertą, ówczesnym wiceministrem kultury i dziedzictwa narodowego. W latach 2006-2011 pełnił funkcję doradcy Naczelnego Dyrektora Archiwów Państwowych dr. Sławomira Radonia. Od momentu powstania Narodowego Archiwum Cyfrowego był także pełnomocnikiem ds. informatyzacji i digitalizacji w archiwach państwowych. W latach 1994-2007 był członkiem redakcji kwartalnika "Fronda". Od 2007 r. jest członkiem redakcji kwartalnika "44 / Czterdzieści i Cztery", a także półrocznika "Stan Rzeczy", wydawanego przez Instytut Socjologii UW.

Komentarze (1)

Ktos

26-02-2016 18:47

Rzekomo Rada CIO ocenia ludzi a nie projekty a tu wielkie zaskoczenie.

Partnerzy Klubu CIO

reklama

Mirosław Forystek

Mirosław Forystek

CIO
ING Bank Śląski
Beata Sosnowska
Józef Beźnicki
Rafał Robert Lewandowski
Tomasz Matuła
Łukasz Neuman
Sławomir Panasiuk
Monika Płocke
Dorota Poniatowska-Mańczak
Tadeusz Rogaczewski
Małgorzata Ryniak
Dariusz Stolarczyk
Józef Wacnik
Małgorzata Korycka-Purchała
Jacek Pulwarski
Dariusz Zawistowski

Redakcja poleca

Kontakt | Wytyczne ASME | Reklama
Polityka prywatności | Regulamin
© Copyright 2017 International Data Group Poland S.A.
00-105 Warszawa, ul. Twarda 18, tel. +48 (22) 3217800, fax +48 (22) 3217888