Od dłuższego czasu zaznacza Pan, że w kwestiach innowacyjności doszło do istotnego przetasowania. Karty rozdają średnie i małe firmy, wyprzedzając potężne korporacje.

O tej zmianie rozłożenia akcentów świadczy fakt, że innowacje i modele biznesowe, o których mówi się „disruptive”, wyniosły na czoło rankingów firmy o 10-15-letniej historii. Kiedyś do pierwszej ligi firmy wchodziły przez 40-50 lat.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach

To przyspieszenie dokonuje się za sprawą postępu technologii i globalizacji. Zresztą sama globalizacja możliwa jest dzięki technologii. Średniej wielkości firmy pokonują konglomeraty, ponieważ te ostatnie za wolno się adaptują do zmian na rynku. Najważniejsze innowacje nie powstają w laboratoriach wielkich korporacji, tylko w modelu start-upowym. Bardzo szerokie „sianie” kapitału sprawia, że ta sama idea wykluwa się w kilkudziesięciu, kilkuset miejscach. Dziś innowacja rozprzestrzenia się znacznie szybciej niż kiedyś.

Pamiętam naszą inwestycję w firmę GIS, specjalizującą się w cyfrowych pomiarach geograficznych. Przejęliśmy ją w 1999 r. od funduszu Enterprise Investors, który zainwestował w nią około dwa lata wcześniej. Wtedy marzyła nam się nawigacja na komórkę. Było to – patrząc z dzisiejszego punktu widzenia - nierealne, ale już w 2005 r. zainwestowaliśmy w NaviExpert i dziś mamy najlepszą, najbardziej dynamiczną na rynku nawigację na urządzenia mobilne. Było to możliwe, ponieważ w ciągu 15 lat kroczącej innowacji nastąpiła całkowita zmiana na rynku map – dziś to elektroniczne produkty działające online z rosnącą ilością funkcjonalności. Ale to wszystko dokonało się etapami. Od cyfryzacji pomiarów GIS-owych, przez dostęp do map wojskowych, z lokalizacją, integracją w komórce, mobilny Internet… Za ten proces odpowiadały setki lub tysiące start-upów próbujących stworzyć mapę na telefon komórkowy. To nie był jeden projekt R&D. Dwudziestu próbowało, dwóch przetrwało…

Przed rokiem rozmawialiśmy o innowacyjnej spółce grafenowej przejmowanej przez PGZ. Dziś już o niej nie słychać. To utwierdza mnie w przekonaniu o nieskuteczności modeli innowacji realizowanych przez państwo czy duże korporacje. Nie wierzę w wielkie projekty innowacyjne. Tego się nie da robić urzędowo, dekretami.

To jest sito, brutalna selekcja, w którym większość odpada.

W takim krajobrazie dobrze chyba odnajdują się fundusze. Mogą budować spółki - technological disrupters.

Nie zgadzam się.

Ale MCI czuje się dobrze.

Nie zgadzam się, że fundusze mają dobrze w Polsce. MCI ma w naszym kraju około połowy wartości swoich aktywów. W Polsce nie jest łatwo tworzyć innowacyjność. Jest mało globalnych technologii, brakuje globalnych championów. A to jest warunek, aby to była opłacalna inwestycja.

W swojej klasie aktywów jesteśmy tak naprawdę jedyni w Polsce. Jak jest taka hossa wśród spółek technologicznych jak teraz, a to trzecia fala hossy od czasu rozpoczęcia naszej działalności, po latach 1999-2000 oraz 2007-8, to takich funduszy powstaje 10-20. Gdy pojawia się spowolnienie, one znikają i zostajemy sami. Aż do kolejnej hossy, kiedy wszyscy przypominają sobie, że przecież znają się na inwestowaniu… A rzeczywistość okazuje się trudniejsza. Enterprise Investors, Intel Capital zmniejszyły aktywność, jest też fundusz 3TS - jedyny etapu growth stage jaki pozostał. Fundusze KFK – to ostatni rok ich działalności, fundusze NCBR-owe – na razie nie widać ich zaangażowania.

Naprawdę dobrze mają się fundusze w Silicon Valley, coraz lepiej – w Europie Zachodniej, a w Europie Środkowej nic się nie zmieniło na lepsze a nawet jest gorzej. Jest tak dlatego, że dotychczas były chociaż fundusze private equity, które bazowały na boomie wywołanym akcesją do Unii Europejskiej. Zostało ich kilka. Rynek w Polce był też lepszy, bo były OFE. Teraz słyszymy, że na trzy zamykane biura funduszy private equity, jest otwierane jedno.

Zatem na fali cyfryzacji, cyfrowej transformacji biznesu – nie pojawiają się nowe fundusze private equity.

Widać ożywienie jeśli chodzi o inwestorów prywatnych. Słyszymy, że inwestuje m.in. właściciel Netii. Powstał nawet ranking 10 najbogatszych Polaków inwestujących w innowacje i nawet udało mi się tam wejść na 9 miejscu. Pojawiła się moda na inwestowanie w technologie. Co z tego będzie - czas pokaże. Sama moda to zdecydowanie za mało, by taka działalność rozwijała się w zadowalającym tempie.

Chwyćmy się tego. Szlifowanie takich technologicznych spółek-brylantów jest chyba interesującym modelem dla kogoś, kto się zna, jak MCI. Taki fundusz-butik z portfelem innowacyjnych firm dla tych, którzy już wycięli taką działalność ze swojego zakresu albo nie czują się na siłach samodzielnie to robić.

Tak właśnie może to funkcjonować na świecie. W Polsce nie bardzo miałby kto to kupować. Nie ma takich firm, które mogłyby nadawać takim nabytkom skalę globalną. Teoretycznie KGHM. Orlen – kupuje raczej surowce. Nie będzie eksperymentował nawet z innowacją dla obsługi sprzedaży detalicznej. Będzie kupował pola naftowe i kopiował innowacje.

Wyraźnie widać więc brak globalnych firm w Polsce – jest CD Projekt, InPost, HTL-Strefa, ale łącznie to policzymy je na palcach jednej ręki.

Tymczasem spółek innowacyjnych, w które można inwestować przybywa.

Rośnie prawdopodobieństwo ich zaistnienia. Jest 10 razy więcej prób niż 15 lat temu. To głównie za sprawą pieniędzy z Unii Europejskiej pojawiło się więcej kapitału, po który mogą sięgnąć przedsiębiorcy. Plus rynek NewConnect. Wykorzystując modę na start-upy pozyskali na rozwój 2 mld zł. Prezes GPW, Ludwik Sobolewski, w swoim czasie, wykonał tym samym świetną pracę, zastępując państwo w roli organizatora kapitału na innowacje.

A jakość tych spółek, dożywalność wieku dojrzałego?

Oceniam, że większość projektów realizowanych przy udziale KFK jest nieudanych, NCBR podobnie. Ale będzie część, której się uda. Zawsze także pozostaje ten „osad” kapitałowy i organizacyjny i może przemienić się w inny podmiot.. To powinno na końcu dać jakąś stopę zwrotu.

Taki model funkcjonuje w skali globalnej. MCI jest w ten sposób postrzegany na świecie - czy ma przypisaną rolę w nowoczesnym łańcuchu innowacji?

Kilka strategicznych akwizycji miało miejsce w Polsce, kiedy przejęli je światowi gracze. Jest ponadto szereg centrów badawczych w Polsce, które po cichu rozwijają ciekawe projekty dla Polski i dla Europy. Nasze Azimo czy Klarna ze Szwecji w Sopocie, centrum Samsunga, i wiele innych.

Produktowość jest, ale brakuje kogoś, kto potrafiłby te pomysły rozwijać także poza ekosystemem korporacji. Nie przyjąłbym więc zakładu, że Polska będzie pustynią innowacyjności, tak samo jak nie przyjąłbym zakładu, że będzie pod względem nowych technologii drugim Izraelem. Sądzę, że dążymy do tego, aby uplasować się gdzieś pośrodku. Jak Włochy, albo w lepszym przypadku– Francja.

Digital disruption – adaptation – ecosystem to manifest, wizja działania MCI. Jak dokładnie interpretować dzisiaj tę triangulację?

Zasadniczo jesteśmy najbardziej skupieni na inwestycjach w fazę wzrostu, są to z reguły inwestycje w disruption technology. Mieliśmy pierwsze media cyfrowe i e-commerce, teraz można powiedzieć, że media cyfrowe są inwestycyjnym mainstreamem, a fintech jest nowym obszarem wzrostu. Historycznie – inwestowaliśmy w spółki software i media internetowe, potem media internetowe i e-commerce, obecnie e-commerce i fintech. Na tych obszarach znamy się najlepiej. Fintech stale badamy – poznajemy modele działania, inwestujemy w liderów europejskich.

Biorąc pod uwagę kapitał typu expansion/buyout, inwestujący w firmy już dojrzałe, inwestujemy de facto w ekosystem, środowisko logistyczne, finansowe, telekomunikacyjne. Możemy lepiej dopasować produkty tych spółek do środowiska internetowego i jego użytkowników, bo po prostu ich rozumiemy. A dodatkowo oczywiście wierzymy w dalszy rozwój Internetu, tak, jak kapitaliści wierzą w starzenie się społeczeństwa, tak my w to, że „software zjada świat”, że wszystko będzie cyfrowe.

Transformacja. Stare firmy przetrwają, o ile dostosują się do nowych realiów, czego przykładem jest mBank. Sądzę, że prognozy jakoby cyfrowa transformacja miała zmieść 80% znanych dziś marek to przesada, ale 40% jest już możliwe i daje wyobrażenie o zmianie, której doświadcza gospodarka.

Inny przykład? Słyszał Pan o Atlasie i jego cyfrowej transformacji – prowadzącej de facto do zmiany w model „firma jako chmura projektów”?

Empik.com, Orange, TUI; tych przykładów zbierze się kilkadziesiąt. To jest interesujący obszar dla funduszy. Na świecie w takie projekty angażuje się Silver Lake Partners, który kupił Della czy Alibabę.

Może to nie digitalizacja, ale transformacja modelu biznesowego. Sektor mediowy dużo próbuje, także w Polsce. U nas przykładem jest Gremi i Rzeczpospolita. Na świecie, aktywni w tym obszarze są Bauer i Burda Media.

Ale dodam - pamiętam Patryka McGoverna, założyciela IDG, który bardzo prędko zidentyfikował trend cyfrowej zmiany i dlatego powołał do życia IDG Ventures, fundusz, który dziś odnosi np. największe sukcesy w Chinach. I jest nadal punktem odniesienia.

Zastanawiam się jeszcze w jaki sposób fundusz „ostrzy” kurs swoich inwestycji; jakimi kompetencjami do kreowania ekosystemu dla firmy dysponuje i posługuje się MCI?

Wierzymy, że o przetrwaniu firmy bardziej niż jej kompetencje decyduje umiejętność wykreowania określonego rynku na jej produkty czy usługi. Mamy przykład Zortraxa, polskiej firmy produkującej drukarki 3D. Same urządzenia wkrótce staną się powszechnym towarem, ale stworzenie wokół nich środowiska jest czymś co przedłuża szanse firmy na istnienie globalne. Przypomnijmy analogię do rynku komputerów PC. Swego czasu składane były przecież w Polsce, ale dzisiaj komputer mieści się w smartfonie i liczy się środowisko, usługi wokół niego. Robienie sprzętu na skalę lokalną się nie opłaca. Podobnie jest z samochodami podłączonymi do Internetu (tzw. connected cars). Z jednej strony ich rozwój wynika z rosnącego popytu klientów na tego typu funkcje, z drugiej natomiast pozwala producentom aut na usprawnienie swojej działalności: analizę danych o sposobie użytkowania pojazdu czy aktualizowanie oprogramowania online.

Ale nie chcecie wymyślać dla firm ich indywidualnej melodii, unikalnego scenariusza cyfrowej transformacji albo ekosystemu?

Nie. Tego nie wolno robić. Ja też przez kilka lat porywałem się na wymyślanie biznesu przedsiębiorcom, w których firmy inwestowaliśmy. I wiem, że to nie na tym polega. Mamy szukać przedsiębiorców z wizją, z pomysłem, i ten pomysł zweryfikować. Tylko tyle i aż tyle.

Zapytam: czy sukces Facebooka to Zuckerberg, przypadek, czy technologia? Ja uważam, że za spółkami disruptive technology stoją wybitne jednostki… Jako fundusz capital growth inwestujemy właśnie w wybitnych przedsiębiorców, a nie w samą innowację, którą oni wymyślili.

MCI ma kompetencje aby ocenić firmę od strony technologii...

…tak myślę.

…ale clue stanowi ocena przedsiębiorcy, intuicja co do jego geniuszu i determinacji?

To już nie jest sprawa intuicji tylko doświadczenia. Można obrać taką perspektywę i przełożyć ją na aparat, metodykę. Zanim zainwestujemy, obserwujemy spółki przez 1-2 lata. Sprawdzamy, jak reagują, jak dają sobie radę w zmieniającym się otoczeniu. Szukamy silnych jednostek, albo przedsiębiorców, którzy już wcześniej udowodnili, że są silni. Prezes Brzoska jest takim przykładem, wybitnym przedsiębiorcą. Takim przedsiębiorcom był też Roman Kluska. To są te przypadki, który powinniśmy wspierać. Z tym, że Rafał Brzoska szybko przeniósł biznes na giełdę i wyszedł ze spektrum zainteresowania venture capital, a z trudem mieści się w spektrum zainteresowania private equity. Dostał kapitał za koszt nieadekwatny do ryzyka.

Lepiej by wyszedł biorąc kapitał od funduszu?

Uważałem, że mógł rozwijać się z funduszem. Dzisiaj start-upy w Europie Wschodniej budują się 10 lat. Na ten moment InPost to już koncern globalny co jest ogromnym sukcesem. Więc nie musiałem mieć racji, nie sprawdzimy już tego. Przykład InPost tylko potwierdza, że w Polsce do stworzenia globalnego championa potrzeba jest przede wszystkim silna, wybitna osobowość, a nie tylko technologia.

Nie ma też recepty na fundusz venture capital, to Pan powtarza. Mówi Pan: liczą się ludzie, nie ma zestawu kompetencji. Nie ma automatyzacji, bliżej wam do designera czy artysty?

Czasem rzeczy nie wychodzą nie dlatego, że są niemożliwe, tylko dlatego, że są źle robione.

Kiedyś mieliśmy wczesną inwestycję w pewną firmę e-commerce. Miała model, który powinien działać, ale była źle zarządzana. Dopiero import kompetencji z innych rynków sprawił, że dokładnie ten sam model zdał egzamin i odblokował potencjał spółki.

Dlatego nie warto porzucać własnej pierwotnej intuicji, przekonania, że coś ma sens. Głęboko dowodzi tego ostatnie 8 lat w wykonaniu Apple. Czasem wystarczy zmienić sposób realizacji.

Ostatnie pytanie. Lubi Pan przeszłość i przyszłość dzielić na ery, etapy. Teraz na przykład mamy erę disruptive technologies. Ile ona może potrwać? Co po niej nastąpi, który nurt, trend przejmie rolę najsilniejszego, najważniejszego?

Co do obecnego etapu, to nie widzę oznak jakiegoś przesilenia.

A odnośnie przyszłości, to zgadzam się z tym, co przeczytałem w wywiadzie z prezesem Intela, potwierdza to także szereg innych osób: Internet Rzeczy da przedsiębiorcom bardzo mocny impuls rozwojowy na najbliższych 5 lat. Pewniakiem są też usługi medyczne. Ale to długa perspektywa, a już dokładne prognozowanie na więcej niż 5 lat nie jest możliwe.

Dziękuję za rozmowę.

FOTO: Dariusz Iwański