IT w firmie rozumiane jedynie jako funkcja wsparcia praktycznie straciło rację bytu. Dzisiaj rozwój obszaru technologii jest dla organizacji jednym z kluczowych elementów, jeśli nie motorem budowania przewagi konkurencyjnej na rynku. Ta sytuacja bezpośrednio oddziałuje na sposób budowania funkcji technologicznej w firmie i dobierania menedżerów do nowych celów biznesowych w zmieniającym się dynamicznie środowisku rynkowym.

Zmysł innowacyjności

Jak odnaleźć się w tym zmiennym i dynamicznym królestwie technologii? Nie wystarcza już znajomość nowinek ani pogłębianie i aktualizowanie wiedzy w tempie, w którym rozwija się technologia. Wiedza ekspercka jest absolutnie podstawowym wymogiem dla CIO. Na pewno nie wystarczy warsztat menedżerski i dobre umiejętności prezentacji, aby strategicznie zarządzać departamentem technologii w nowoczesnej organizacji. Ale poza wiedzą firmy poszukują innowacyjności, która polega nie tylko na znajomości najnowszych rozwiązań technologicznych i trendów rynkowych, ale również na umiejętności użycia tej wiedzy zgodnie z celami strategicznymi firmy oraz poszukiwania rozwiązań i pomysłów, dzięki którym technologia w bezpośredni sposób tworzy wynik organizacji.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Budowanie kompetencji CIO na rynku pracy polega przede wszystkim na poszukiwaniu adekwatnych wyzwań biznesowych na rynku, w firmach, które stawiają na innowacyjność. Dają one możliwość realnego wdrożenia pomysłów, przeprowadzenia projektów o kluczowej dla organizacji wadze, których efekty będą widoczne na rynku. Podjęcie się roli CIO w firmie, gdzie zarząd nie postrzega IT jako strategicznej funkcji i nie szuka kreatywności, ani też nie chce próbować nowych rozwiązań i inwestować w ich powstawanie, najprawdopodobniej nie wzbogaci życiorysu menedżera.

Jak odbieram zmianę?

Zmiana budzi skrajne emocje, u jednych zachwyt, u innych strach. Na pewno jest nieodłącznym elementem kalejdoskopu emocjonalnego i zawodowego nowoczesnego CIO. Najlepszych menedżerów, strategów i wizjonerów cechuje wielki głód zmian, ich poszukiwanie i tworzenie. Dla szefa IT brak podobnej stymulacji przekłada się na zawodowe niespełnienie. Aby stać się efektywnym liderem zmiany lub pogłębiać swoje umiejętności w tym zakresie, konieczny jest odpowiedni grunt, czyli organizacja na froncie zmian – jeśli nie rewolucji, to przynajmniej dynamicznego rozwoju. W tym kontekście rysuje się wiele możliwości: zdobycie doświadczenia w budowaniu IT w raczkującej organizacji, restrukturyzacja w starym molochu, który ma realną szansę, żeby przeistoczyć się z nowoczesny organizm. Ale też wyzwanie po stronie lidera rynkowego, który stracił udziały i odbudowuje swoją pozycję na rynku. Te sytuacje biznesowe u potencjalnych pracodawców to ciekawe pomysły na budowanie swojej kariery. Oczywistym wyborem jest dołączenie do lidera rynkowego w swojej branży, najlepiej usługowej, gdzie IT jest liderem zmian, a organizacja ma bogate zasoby i możliwości, aby inwestować w rozwój oraz wdrażanie najśmielszych pomysłów.

Lider bez przerostu ego

Na szczęście obszar IT to nie teatr jednego aktora. Nawet najwybitniejszy szef technologii jest świadomy potrzeby zbudowania zespołu i przewodzenia swoim ludziom. Kiedyś wystarczyła sprawność w zarządzaniu operacyjnym, utrzymywanie status quo oraz ustalenie odpowiednich procedur reagowania na problemy i ich rozwiązywania. Dzisiaj sprawny zespół z uporządkowanym liderem na czele to za mało. Potrzebny jest wizjoner, który z entuzjazmem podchodzi do zarządzania i rozwijania zespołu, jest nie tylko innowacyjny w swoim podejściu do technologii, ale też w budowaniu zaangażowania w zespole i perspektyw rozwoju dla każdego z podległych mu menedżerów. Zbudowanie zespołu o wysokich kompetencjach to duże wyzwanie na konkurencyjnym rynku, ponieważ talenty są rozchwytywane, a także ze względu na specyfikę coraz częściej spotykanych struktur w firmach, gdzie zasoby w chmurze są dzielone przez szefów różnych projektów w systemie czasowym.

Po zakończeniu projektu menedżer nie ma wpływu na kształtowanie dalszego rozwoju zespołu, który zostaje oddelegowany do innego projektu, a lider dostaje nowy zespół do nowych zadań. Praca w takim układzie nie pozwala na długofalowy rozwój kompetencji menedżerskich i na poczucie sprawczości wynikające z dobrze zrealizowanych zadań, gdyż efektów pracy z ludźmi nie da się zaobserwować i odczuć w długim terminie. Warto więc wziąć pod uwagę ten aspekt, kształtując swoją ścieżkę kariery, ponieważ to pozwoli na realne zdobywanie doświadczeń menedżerskich. Jeśli uda się znaleźć takie środowisko, na kolejnym etapie kariery wystarczy tylko zatroszczyć się o odpowiednią prezentację kompetencji menedżerskich. Dobrze przy tym uwypuklić współdziałanie z zespołem, nastawienie na innych ludzi i budowanie ich sukcesu. Nikt nie postrzega dobrze przypisywania sobie wszelkich osiągnięć bez wzmianki o wkładzie innych osób.

Odkrywca synergii

Technologia, niegdyś małe księstwo, dziś ma zasadniczą rolę nie tyko w realizowaniu, ale także w kształtowaniu strategii wielu organizacji. Wyczerpała się rola polegająca na wsparciu i rozwiązywaniu napotkanych problemów. IT może wykreować nowy produkt dla biznesu, wyznaczyć nowy kierunek rozwoju firmy, zbudować nowy kanał sprzedaży. Dlatego zarządzanie tym obszarem wymaga zupełnie nowych kompetencji, a przede wszystkim dużo szerszego zrozumienia biznesu i otoczenia firmy, tak aby lider technologii mógł zaproponować i zbudować przewagę konkurencyjną firmy, wykraczając poza swoje technologiczne podwórko. Nowoczesny CIO zarządza sprawnie P&L, uczestniczy w budowaniu strategii firmy, prowadzi dialog z pozostałymi działami nie tylko w obszarze wsparcia technologicznego, ale również w kontekście osiągnięcia celów strategicznych firmy. Buduje synergię z innymi jednostkami, śledzi rynek, przekonuje do innowacyjnych rozwiązań, rozumie i przedstawia ich przełożenie na wyniki firmy. Cele CIO zasadniczo nie różnią się od celów CEO, co pozwala szefom technologii na poszerzenie kompetencji, które w przyszłości może doprowadzić do objęcia sterów firmy, np. w branży usługowej opartej na technologii.

Opcja dla wytrwałych

Co zrobić, jeśli na ścieżce ambitny CIO nie spotyka organizacji, które dają możliwości rozwoju, swobodę, fundusze, niezależność i głębokie przekonanie o kluczowej roli IT w rozwoju firmy? Wtedy, w trudniejszych warunkach oczywiście, pojawia się szansa przeprowadzenia jeszcze większej i głębszej zmiany niż w przyjaznym środowisku, zmiany na poziomie mentalności i strategii firmy. Wymaga to niezwykłych umiejętności budowania zaufania i wpływania na decydentów, wytrwałości w walce, która może przynieść spektakularne efekty. Podjęcie się takiego wyzwania i zrealizowanie go z sukcesem może przynieść wymierne korzyści dla danej organizacji, ale także zbudować kompetencje CIO związane z wywieraniem wpływu na decydentów. To może okazać się bezcenne w wielu innych sytuacjach biznesowych i organizacjach w przyszłości. Wymaga to wewnętrznego przyzwolenia na pewną dozę agresywności w prezentowaniu swoich pomysłów i wytrwałości w zdobywaniu dla nich poparcia. Nader często CIO budują obraz przystępnego, sympatycznego menedżera otwartego na wszelkie sugestie i nieświadomie wpadają w szufladkę spolegliwego, miłego polityka. Trudno wtedy uwierzyć, że taka osoba wywalczy na zarządzie propozycje istotnej zmiany i nie ugnie się przed oporem. Wkładając garnitur CIO, nie można zapominać o ofensywności na froncie zmian, zbudowanej na poczuciu własnej wartości i wiary we własne kompetencje – tylko wtedy będzie ona skuteczna i przyjmowana pozytywnie. Nie chodzi tu o arogancję i odcięcie się od słuchania innych – taka postawa na pewno nie zbuduje zaufania i nie zmieni obrazu biznesu.

Pochwała konsekwencji

Otwartość na zmianę wyraża się też w chęci urozmaicenia własnej ścieżki kariery, poznania nowej branży, sprawdzenia się w nowym środowisku. Na rynku nie poszukuje się zwykle sprawnych menedżerów z dwudziestoletnim doświadczeniem w jednej organizacji. Wiadomo – organizacje się zmieniają, są coraz to nowe zarządy, struktury. Jednakże taka długa ścieżka w ramach jednej zmieniającej się firmy wpływa w największej mierze na kształtowanie kompetencji przetrwania burz, odnalezienia się w polityce firmy, utrzymania się na stanowisku. W dużo mniejszym stopniu kształtuje realne kompetencje zarządcze i strategiczne oraz warsztat merytoryczny, bo jest na to mniej czasu i miejsca: zanim zrealizuje się jedna strategia, przychodzi nowy zarząd i ogłasza nową. Są jednak różne sytuacje biznesowe, organizacje, w których podczas długoletniej kariery możliwości rozwoju są nieograniczone i unikalne na rynku. Dla odważnych ścieżka zmiany branży i kontekstu biznesowych wyzwań będzie twórcza i rozwojowa, da oddech i poczucie spełnienia się w innym miejscu i czasie, z innymi ludźmi. Udowodni uniwersalność własnych kompetencji w oderwaniu od konkretnej organizacji, a takie doświadczenia dają poczucie wolności i sprawczości.

Niełatwa droga nowoczesnego CIO do spełnienia zawodowego wynika z wysokich wymagań stawianych tej roli na konkurencyjnym rynku i w walczących o swój wynik organizacjach. Jednocześnie właśnie dzięki tym wymaganiom, które nadają roli CIO strategiczny wymiar, lider technologii ma szansę na unikalny rozwój i realny udział w kształtowaniu biznesu. Umiejętność i chęć brania na siebie większej odpowiedzialności buduje w sposób naturalny większy autorytet i daje większą władzę. Większy trud zostaje wynagrodzony. A rynek bezlitośnie odsiewa ziarna od plew, talenty na miarę naszych czasów i wyzwań od menedżerów w kapciach.