Produkcja szczupła

1 lutego 2006,
Ludwik Maciejec

Jedną z technik zarządzania przedsiębiorstwem, a zwłaszcza produkcją, jest stosowanie zasad szczupłego zarządzania (lean management). Pozwala to na eliminowanie rozrzutności w procesach gospodarczych i produkcyjnych. Przyjęciu tych reguł towarzyszy zwykle zastosowanie odpowiedniego software'u.

5. Zarządzanie zapasami jest zwykle największym źródłem rozrzutności w przedsiębiorstwie. W systemie szczupłego zarządzania niezbędne jest dysponowanie szczegółowymi informacjami o zapasach znajdujących się w dowolnym miejscu łańcucha dostaw. Informacje obejmują materiały i surowce, podzespoły i wyroby gotowe, które są rozlokowane w różnych miejscach i w kontenerach oraz innych jednostkach transportowych. Informacje te muszą być łatwo dostępne, tak aby możliwe było zarządzanie przez wyjątki. Zarządzanie zaopatrzeniem w ścisłym powiązaniu z dostawcami pozwala na ogromne oszczędności i skracanie cykli dostaw. Cykle dostaw przy szczupłym zarządzaniu muszą być możliwie jak najkrótsze, nadzór nad realizacją zleceń na dostawy szybki i ścisły, a jakość realizowanych dostaw łatwa do weryfikacji. Liczba dostawców po weryfikacji ich solidności powinna być ograniczona i niezbyt duża. Wszelkie metody udostępniania informacji o stanach materiałów, zarówno wizualne, jak i elektroniczne, nie mogą zastąpić dobrego planowania opartego o MRP lub APS (zaawansowane planowanie i harmonogramowanie) oraz dobrego zarządzania działalnością wydziałów. Konieczne są także informacje o dostępności zdolności produkcyjnych oraz dysponowanie dokładnymi zestawieniami materiałowymi, raporty o spływie produkcji i o brakach, protokóły odbiorów.

6. Zarządzanie zapasami u klienta. Zapasami części pozycji w określonych magazynach przedsiębiorstwa mogą zarządzać bezpośrednio dostawcy, uzyskując informacje o stanach za pośrednictwem EDI (system elektronicznej wymiany danych) lub portalu internetowego. Możliwe jest także bezpośrednie informowanie dostawców o przewidywanych potrzebach, aby sami mogli zadbać o uzupełnienie na czas naszych zapasów. Tą samą drogą dostawca może wprowadzać informacje do naszego systemu informatycznego oraz aktualizować dokumenty.

7. Metoda Kanban. Metoda ta pozwala na zarządzanie w sposób uporządkowany przepływem materiałów przy użyciu specjalnych sygnałów. Sygnały te, zwykle karty, są używane tak jak czeki pozwalające w określonych punktach, magazynach lub w jednostkach produkcyjnych na zamawianie i pobieranie niezbędnych ilości potrzebnych materiałów oraz przekazywanie ich tam, gdzie są potrzebne. Czekami tymi dysponują osoby odpowiedzialne za konkretne odcinki produkcyjne. Ilości na Kanban i ich liczba są naliczane z uwzględnieniem aktualnych potrzeb oraz dostępności stanów magazynowych. Możliwe jest także naliczanie ilości i ich liczby codziennie lub co zmianę, w oparciu o statystykę zużycia. Sygnał Kanban na uzupełnienie zapasów może być przekazywany dokumentem lub elektronicznie do dostawcy, innej fabryki, do magazynu, składu konsygnacyjnego lub na linię produkcyjną. Parametry Kankan, takie jak algorytm naliczania, zapas bezpieczeństwa i sposób uzupełniania zapasu, mogą być dostosowane do konkretnych potrzeb.

Produkcja szczupła a zleceniowa

Szczupłe zarządzanie produkcją ma swe charakterystyczne cechy, odróżniające ją od produkcji zleceniowej. Tabela przedstawia zestawienie podstawowych cech różnych typów produkcji.

Informatyka z pomocą

Należy stwierdzić, że zasady szczupłego zarządzania mogą być wdrożone w systemie manualnym, jednak zastosowanie systemu informatycznego pozwala na uzyskiwanie znacznie lepszych rezultatów, zwłaszcza w niektórych dziedzinach.

Zarządzanie wydajnością jest możliwe poprzez porównanie z innymi (benchmarking) na każdym etapie wdrażania szczupłego zarządzania. Może to mieć postać sformalizowanej tablicy wyników.

Produkcja powtarzalna z wymuszonym rytmem, zwykle na liniach i taśmach produkcyjnych, pozwala na uproszczenie i automatyzację produkcji oraz na minimalizację punktów raportowania. W praktyce tylko raportowanie zakończonych półproduktów lub wyrobów końcowych musi być raportowane, a zużycie składników jest rozliczane automatycznie w tzw. rozliczanie wsteczne (backflushing). Obsługa tego typu produkcji pozwala na płynną produkcję z krótkim cyklem wytwarzania i mniejszymi stanami prac w toku.

Eliminacja rozrzutności. Rozrzutność można określić jako aktywność nie wnoszącą wartości dodanej. Główne typy rozrzutności spotykane w praktyce to:
  • Wytwarzanie zbyt dużej ilości albo wcześniej niż potrzeba lub niż wynosi zamówienie klienta. Powoduje to zbędne zużycie zasobów produkcyjnych - pracy lub materiałów - które mogą być przydatne gdzie indziej.
  • Opóźnienia powodujące oczekiwanie na materiały, narzędzia, informacje itp. Może to być wywołane opóźnieniem dostaw, błędami planowania lub brakiem w komunikacji.
Transport w szerszym zakresie niż jest to absolutnie niezbędne. Materiały powinny być dostarczone i składowane bezpośrednio w miejscu ich późniejszego wykorzystania.

Zapasy przechowywane w większej ilości niż to jest niezbędne, co powoduje zajęcie miejsca oraz zaangażowanie kapitału obrotowego.

Proces produkcyjny, w trakcie którego wykonuje się więcej pracy, niż to jest niezbędne, np. realizacja operacji kontroli lub naprawa usterek, co pochłania czas i pieniądze. Procesy sterowania jakością muszą być wbudowane w procesy produkcyjne w taki sposób, aby wykonać niezbędne operacje za pierwszym razem.

Zła jakość produkcji pochłania nie tylko zasoby, ponieważ pracę należy ponownie wykonać, zużywając energię, czas i materiały, ale jeśli uszkodzony lub niewłaściwej jakości produkt trafi do klienta, to trzeba go wymienić, często ponosząc znaczne koszty.

Nadmierne przemieszczanie pracowników w poszukiwaniu narzędzi, pobieraniu materiałów lub przechodzenie z miejsca na miejsce. Jest to zwykle efekt kiepskiej organizacji lub planowania.

Wyeliminować rozrzutność

Eliminacja rozrzutności wymaga zwykle zastosowania wielu zabiegów i dużego nakładu pracy. Przydatne jest zastosowanie standardowego postępowania:
  • Analiza przyrostu wartości dodanej po uprzednim odwzorowaniu pozwala na wprowadzenie szczupłego zarządzania, ponieważ umożliwia globalne spojrzenie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Zaczyna się zwykle od wykonania aktualnej mapy procesów gospodarczych, od procesów projektowania wyrobów aż do dostawy do klienta. Na tej podstawie można określić nie tylko, gdzie występuje rozrzutność, ale także jej przyczyny.
  • Następnie należy stworzyć docelowy model procesów gospodarczych, ulepszając i często projektując od nowa znaczną część procesów gospodarczych.
  • Na tej podstawie powinien powstać plan wdrożenia działań niezbędnych dla osiągnięcia założonych celów.
  • Jest to proces iteracyjny, który trzeba okresowo powtarzać, aby stopniowo usprawniać działanie przedsiębiorstwa. Dobrze, jeśli oprogramowanie ułatwia te prace, stawiając do dyspozycji tzw. modeler procesów.
Sterowanie jakością TQM jest to system zarządzania używany do ciągłego poprawiania wszystkich operacji w przedsiębiorstwie. Funkcje zarządzania jakością są wbudowane w działanie przedsiębiorstwa jako jego integralna część. Obejmują one analizę przyczyn błędów i przewidywanie ich występowania. Uzyskiwane tą drogą informacje pozwalają na poprawę systemu finansowego, unikanie powtarzających się błędów, a ponadto umożliwiają uzyskanie lepszej jakości wyrobów końcowych. Można zaplanować operacje kontrolne i testy, które należy realizować po poszczególnych operacjach, na poszczególnych zleceniach lub po fragmentach procesu. Pozwala to na wykrycie wad półproduktu lub produktu, zanim przyjdzie ponieść dalsze koszty.

Statystyczna kontrola jakości zastosowana w całym przedsiębiorstwie umożliwia ciągłe polepszanie jakości i zwiększanie wydajności dzięki zmniejszaniu odchyleń procesów od założonych wartości.

Utrzymanie w ruchu wyposażenia technicznego przedsiębiorstwa wymaga zastosowania różnych technik planowania i zarządzania obsługą techniczną, zarówno obsługą zapobiegawczą, jak i metodami opartymi na prognozowaniu możliwości wystąpienia awarii. Sprawne funkcjonowanie wymaga czynnej współpracy operatorów urządzeń, ich dostawców oraz personelu technicznego odpowiedzialnego za obsługę techniczną.

Daty oraz zakres prac remontowych i przeglądów muszą być ustalane w taki sposób, aby zapewnić optymalne wykorzystanie sprzętu i narzędzi, unikając awarii i nieplanowanych przestojów oraz zapewniając wymaganą jakość produkcji. Pozwala to na obniżkę kosztów eksploatacji i zwiększenie żywotności wyposażenia.

Naliczanie kosztów i ich analiza

W systemie Kazein uwaga jest skupiona na ciągłym zmniejszaniu kosztów. Mniej istotne jest pilnowanie normatywów i odchyleń od nich, jak to ma miejsce w normatywnym rachunku kosztów. Nadzorowanie aktualnego poziomu kosztów wytwarzania i ciągłe jego obniżanie jest częścią procesu Kai-zen. Większość redukcji kosztów pochodzi z drobnych, ale licznych usprawnień, zwykle łatwych do wprowadzenia. Każde usprawnienie może być oszacowane co do kosztów i zakresu niezbędnych inwestycji i prac w całym przedsiębiorstwie oraz co do zakresu możliwych do uzyskania efektów ekonomicznych.

Projektowanie i zarządzanie zmianami konstrukcyjnymi

Projektowanie nowych wyrobów i ich udoskonalanie od momentu powstania koncepcji do zakończenia użytkowania u klienta, a właściwie zarządzanie cyklem życia wyrobu składa się zasadniczo z dwóch faz: propozycje powstania wyrobu i wprowadzenia do niego zmian są zbierane i rejestrowane. Mogą one pochodzić od służb marketingowych i handlowych, raportów o uszkodzeniach i awariach z serwisu, własnych wewnętrznych propozycji. Po ich zaopiniowaniu i formalnym zatwierdzeniu zmiana jest planowana i przygotowywana. Po zakończeniu prac przygotowawczych i opracowaniu dokumentacji zmiana jest wprowadzana. Uruchomienie produkcji powtarzalnej po wprowadzeniu poprawek w systemie szczupłego zarządzania jest to możliwość jasnego i jednoznacznego określania materiałów, procesów produkcyjnych, sterowania jakością, niezbędnych do wytwarzania wyrobów bezpośrednio do zaspokojenia potrzeb klienta.
1 2

Komentarze (0)

Partnerzy Klubu CIO

reklama

Beata Sosnowska

Beata Sosnowska

CIO. CIO Roku 2012
VB Leasing Poland
Rafał Robert Lewandowski
Tomasz Matuła
Łukasz Neuman
Sławomir Panasiuk
Monika Płocke
Dorota Poniatowska-Mańczak
Tadeusz Rogaczewski
Małgorzata Ryniak
Dariusz Stolarczyk
Józef Wacnik
Małgorzata Korycka-Purchała
Jacek Pulwarski
Dariusz Zawistowski

Redakcja poleca

Kontakt | Wytyczne ASME | Reklama
Polityka prywatności | Regulamin
© Copyright 2014 International Data Group Poland S.A.
02-092 Warszawa ul. Żwirki i Wigury 18a tel.(+4822)321-78-00 fax(+4822)321-78-88